1.Dari setiap stakeholder yang terkait dengan perusahaan, berikan paparan anda knowledge apa saja yang bisa kita integrasikan dalam Knowledge Management perusahaan (lebih baik dalam bentuk contoh).

2.Berikan paparan dalam menyusun team yang diperlukan dalam membangun sebuah KM. Jelaskan fungsi dan peran dari pemilihan anggota team dan dasarnya.

3. Berikan usulan anda yang jelas untuk membangun kebiasaan sharing di budaya indonesia. Usulan bisa dalam kontek masyarakat, pendidikan, organisasi atau perusahaan.

4. Berikan paparan perbedaan dan hubungan antara 4 perspektif yang ada dalam Balance Scorecard. Sertakan dengan contoh.

5. Apa saja isi dari sebuah KM yang menurut anda diperlukan oleh perusahaan di Indonesia, berikan alasannya.

1. Stakeholder utama merupakan stakeholder yang memiliki kaitan kepentingan secara langsung dengan suatu kebijakan, program, dan proyek. Mereka harus ditempatkan sebagai penentu utama dalam proses pengambilan keputusan. Masyarakat dan tokoh masyarakat : Masyarakat yang terkait dengan proyek, yakni masyarakat yang di identifkasi akan memperoleh manfaat dan yang akan terkena dampak (kehilangan tanah dan kemungkinan kehilangan mata pencaharian) dari proyek ini. Tokoh masyarakat : Anggota masyarakat yang oleh masyarakat ditokohkan di wilayah itu sekaligus dianggap dapat mewakili aspirasi masyarakat. Pihak Manajer publik : lembaga/badan publik yang bertanggung jawab dalam pengambilan dan implementasi suatu keputusan

2. Fungsi dan dasarnya pemilihan anggota team : harus saling bekerja sama, dan menerima pendapat atau ide-ide baru dalam mengembangkan KM itu sendiri.

3. Sharing dalam kontek masyarakat bahwa setiap orang harus dapat sharing knowledge ke semua orang. Tapi pada zaman sekarang ini jarang orang mau sharing knowledge mereka ke bawahan atau teman. Karena mereka beranggapan sebagai saingan dalam dunia kerja dan usaha.

4. Paparan hubungan antara 4 perspektif yang ada dalam Balance Scorecard : Untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan factor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Contoh : Perusahaan Kartu Kredit.

5. -Sistem dalam perusahaan apabila sistem tidak berjalan dengan baik maka kinerja perusahaan tidak akan bisa berkembang dengan cepat.

-Jaringan internet harus diberikan ke semua bagian untuk mempermudah cari informasi yang dibutuhkan lewat dunia maya.

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 05

Tugas Pribadi 4

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif)
2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
3. Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification (Struktural, activities, behavioral)
4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification
5. Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge map, berikan penjelasannya.

Jawab :

1. Beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif). Knowledge goal strategic untuk memetakan knowledge yang dibutuhkan untuk mensupport perusahaan terutama dalam persaingannya di pasar. Oleh sebab itu knowledge goal jenis ini dibutuhkan untuk mempercepat tujuan dalam jangka panjang tersebut, contoh : pabrik baju berenang membuat sistem kuisioner untuk memudahkan marketing memetakan kebutuhan baju berenang akan digunakan pada masa mendatang. Knowledge goal operational untuk memudahkan share knowledge yang berhubungan dengan operasional sehari-hari. Biasanya goal jenis ini lebih mudah untuk diukur dan lebih mudah untuk melihat hasil tingkat pencapaiannya. Contoh : pembuatan FAQ system dalam operasional IT Support untuk memudahkan share knowledge sesame IT Support. Knowledge goal normative maksud dari goal ini adalah untuk menjadikan knowledge sebagai suatu budaya didalam perusahaan, secara lebih detil lagi bisa dikatakan knowledge goal ini berupaya untuk lebih meningkatkan lagi semua lini di perusahaan baik dari level staff sampai level managerial untuk lebih mengedepankan share knowledge menjadi sesuatu hal standard didalam perusahaan. Contoh : manager dan staff dibawahnya membiasakan diri sebulan sekali untuk share knowledge per section.
2. Perbedaan Knowledge Identification dan Knowledge Acquisition. Knowledge Identification: Proses dimana perusahaan mulai mencoba melihat apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan. Jadi perusahaan akan mencoba menginventarisir knowledge-knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan tersebut. Proses ini dijadikan sebagai titik awal untuk melihat apa yang kita punya. Ini merupakan dasar melihat apa saja yang nantinya akan di manage di dalam perusahaan dalam artian knowledge. Knowledge Acquisition : Proses pengumpulan data-data dari seorang pakar ke dalam suatu sistem (program komputer). Bahan pengetahuan dapat diperoleh melalui buku, jurnal ilmiah, literatur, seorang pakar, browsing internet, laporan dan lain-lain. Sumber pengetahuan dari buku, jurnal ilmiah, literatur, seorang pakar, browsing internet, laporan dijadikan dokumentasi untuk dipelajari, diolah dan dikumpulkan dengan terstruktur menjadi basis pengetahuan (knowledge base). Sumber-sumber pengetahuan yang diperoleh agar menghasilkan data-data yang baik maka perlu diolah dengan kemampuan yang baik pula sehingga dapat menghasilkan solusi yang efisien.
3. Perbedaan Pendekatan Knowledge Identification : Knowledge Struktural, lahir dari struktural organisasi atau biasanya hadir dalam bentuk tatanan, aturan dan standar. Pendekatan struktural dilakukan dengan cara menganalisa knowledge yang terdapat di organisasi berdasarkan aspek struktural untuk melihat apa saja yang dibutuhkan dalam hal knowledge dari setiap struktur pekerjaan. Knowledge Activities, knowledge ini sering disebut juga function knowledge karena yang digambarkan disini lebih menggambarkan fungsi orangnya. Jadi disini lebih detail ke secara aktifitas dalam mengerjakan setiap pekerjaan atau dalam menjalankan fungsinya. Knowledge Behavioral, knowledge ketiga adalah dari sisi budaya. Organisasi biasanya memiliki budaya baik yang secara tidak disadari membangun dan membentuk pola kerja di dalam organisasi tersebut. Hal ini bisa berbentuk hal yang sederhana seperti lomba inovasi dan perbaikan operasi, prinsip kerja 5R (Resik, Rapi, Ringkas, Rawat, Rajin) atau sesuatu yang serupa dengan itu. Bentuk lain yang lebih umum yaitu adanya pertemuan rutin untuk membahas produk baru atau sharing rutin antara karyawan dan pimpinan. Didalam setiap kegiatan tersebut tercermin content dan knowledge yang akan berguna dalam pengembangan organisasi baik secara karakter, budaya atau masukkan masukkan itu sendiri.
4. Cara menghasilkan fitur dengan melihat knowledge goal dan knowledge identification : Menciptakan kondisi yang baik untuk knowledge oriented strategic target operasional, optimalkan infrastruktur knowledge management, memperbolehkan adanya penyesuaian strategis dari suatu organisasi dan management system.
5. Knowledge map sebagai tampilan visual tentang hubungan dan informasi yang tertangkap, yang memungkinkan komunikasi yang efisien dan pembelajaran pengetahuan (learning of knowledge) oleh pengamatnya dengan berbagai latar belakang dan pada berbagai tingkat kerincian. Knowledge Map adalah bantuan navigasi untuk informasi eksplisit/terkodifikasi dan pengetahuan tacit/tidak terkodifikasi. Knowledge Map juga dijadikan sebagai inventori dan evaluasi aset pengetahuan dan intelektual organisasi.
   Contoh Knowledge Map: website perusahaan
   Tipe knowledge yang cocok dengan knowledge map: tipe knowledge activities, karena bersifat lebih detail ke secara aktifitas dalam mengerjakan setiap pekerjaan atau dalam menjalankan fungsinya.

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 04

Tugas Pribadi 3

Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge
2. Bagaiman proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi
3. Jelaskan beda dan struktur perubahdan dari data, informasi dan knowledge
4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
5. Jelaskan core process dari KM ?

Jawab :

1. Perbedaan Tacit Knowledge dan Explisit Knowledge. Tacit Knoweledge diperoleh melalui melatihnya dan tidak dapat disimbolkan dalam bahasa dan teori. Contoh : Dilakukan praktek memasak. Explisit Knowledge bisa dinyatakan dalam bahasa dan diteorikan. Contoh : Resep makanan.
2. Proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang – orang yang ada di organisasi. Mengubah Tacit Knowledge menjadi Explisit Knowledge diperlukan proses eksternalisasi. Contoh : menjalankan sebuah aplikasi komputer mis : Microsoft Office. Sedangkan untuk mengubah Explisit Knowledge menjadi Tacit Knowledge diperlukan proses internalisasi. Contoh : pengetahuan tentang cara menjalankan aplikasi komputer (pengetahuan itu sebagai explicit knowledge).
3. Beda dan struktur perubahan dari data, informasi, dan knowledge. Data merupakan suatu koleksi dari fakta, ukuran, dan statistik. contoh  : data penjualan di bulan januari sebesar 3 milyar. Informasi merupakan data yang telah diolah atau diinterprestasikan lebih lanjut, contoh : penjualan bulan januari tahun ini lebih baik  dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Knowledge merupakan terdiri dari data dan informasi yang sudah diorganisasi dan diproses untuk mendapatkan pemahaman , pengalaman dan para pakar untuk diaplikasikan pada masalah bisnis, contoh : tingginya penjualan di bulan januari disebabkan adanya promosi di toko A.
4. Beda, maksud, dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (people, process, dan technology). People merupakan individu yang menggunakan perangkat keras dan lunak, menghubungkan dengan itu, atau menggunakan keluarannya. Process merupakan bertindak sebagai mengatur intelektual aset. Teknologi merupakan faktor yang terakhir sangat penting pada saat digabungkan  dengan people dan process.
5. Core process dari KM ada beberapa tahap :

• Knowledge Indentification
• Knowledge Acquistion
• Knowledge Development
• Knowledge Sharing/ Distribution
• Knowledge Utilization

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 02

Tugas Pribadi 2

Pelajari ketiga kasus berikut dan berikan uraian sesuai pertanyaan yang ada

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

• The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
• The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
• Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
• Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
3. Apa strategi untuk mengatasinya

Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyy urat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman

Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti

Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman

Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty

Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga

Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer

Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Mini case 3: Taco Cases

 “Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

 Jawab :

Mini Case 1

1. Masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat top, middle, dan low merupakan beda padangan dari setiap tingkatan dan terutama merger.
2. Melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi karena tidak mungkin dua perusahaan itu akan mempunyai tata cara atau knowledge yang sama.
3. Strategi untuk mengatasinya antara lain :

•  Bukan setiap level hanya mau pendapatnya diterima saja oleh tingkatan yang top tapi tingkatan top juga mau menerima kritik dan pendapat dari tingkatan rendah.
• Mengabungkan ide, saran-saran, dan mengimplementasikan rencana yang ada untuk mencapai tujuan yang lebih baik lagi.

Mini Case 2

1. Masalah sebenarnya yang saya lihat terjadi antara pihak hotel dan pe langgannya tersebut. Pelanggan hotel tersebut sebenarnya tidak puasanya dalam pelayanan hotel tempat dia menginap.
2. Pelanggan hotel tidak mau dikasih sabun hotel untuk dia pakai. Tapi pihak hotel tersebut tetap saja member terus sabun hotel.
3. Ditambah lagi ada kesalahpahaman dalam komunikasi antara pihak hotel dan pelanggan hotel.
4. Kesalahan orang – orang dalam hierarki tersebut adalah antara karyawan hotel tidak ada komunikasi yang jelas bahwa seorang pelanggan hotel telah memberitahukan ada ketidakpuasaan atas pelayanan hotel dalam menginap di hotel tersebut.
5. Solusi yang saya tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi antara lain : Apabila ada komplen dari pelanggan seharusnya satu orang saja atau karyawan yang menyelesaikan permasalahan tersebut sampai selesai bukan dengan cara ganti orang lain. Adanya komunikasi yang jelas antara keduabelah pihak dan jangan sungkan untuk bertanya tentang permasalahan tersebut sampai jelas dan memuaskan pelanggan.

Mini Case 3

1. Pandangan Taco tentang Knowledge Management antara lain : Taco mengetahui masalah operasional didalam perusahaan yang akan berkembang lebih baik dalam kaitannya dengan pemanfaatan knowledge sebagai sumbernya. Taco dimana pengembangan perusahaan dapat berjalan secara efesien untuk menyusun tujuan yang lebih baik.
2. Harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan adalah mengatasi masalah – masalah pada anak – anak disekolah dan menolong dibidang keterampilan.
3. Kalau saya diposisi John Hazer White, akankah saya melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain. Tidak, karena strategi John Hazer White itu bagus dengan adanya pelatihan atas produk – produk Taco maka setiap orang yang membelinya tidak akan mengalami kesulitan dalam penggunaannya. Sedangan diadakannya pelatihan dalam kursus bahasa itu untuk menambah pendapatan perusahan agar tetap berjalan dan berkembang.
4. Pendapat saya tentang strategi Taco di masa krisis sudah cukup baik karena terjadinya pemecatan karyawan hampir seperlima karyawan pabrik dan tiga sepersepuluh walaupun strategi yang ambil mudah tapi lebih sulit serta memotong pengeluaran modal.
5.  Hal penting yang harus dipelajari adalah dapat melaksanakan rencana walaupun dalam masa krisis dengan meningkat kapasitas produksi, menghasilkan uang tunai, dan menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 01

Tugas Pribadi 1

Mini case 1 – Saatchi & Saatchi

In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.

        However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.

Mini case 2 – Volkswagen & General Motors

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

        This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

Questions to answer

Untuk kedua kasus diatas berikan bahasan anda untuk :

• Apa faktor knowledge dalam penekanan kasus diatas?
• Apa saja kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas?
• Apa saja faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek diatas?

Jawab :

1. Faktor knowledge environment. Hal ini mendorong tumbuhnya peluang yang secara khusus dibidang layanan informasi atau spesialisasi di layanan knowledge. Berkembangnya atau industri yang khusus melayani kebutuhan knowledge atau berhasilnya perusahaan yang mempunyai sumber daya besar di knowledge. Munculnya pesaing baru khususnya yang berbasis kepada kreatifitas.
2. Kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas.

• Dengan cepat mengganti knowledge perusahaan tersebut.
• Hubungan antar setiap tingkatan management.
• Data dan informasi.

      3.   Faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek.

• Jangan terlalu cepat mengambil keputusan untuk mengembangan knowledge management dalam suatu perusahaan.
• Dicari terlebih dahulu data, informasi yang akan diproses menjadi knowledge.
• Pasti banyak pesaing yang bermunculan di dalam bidang industri maka dari itu setiap perusahaan haus memberikan suatu hal yang lebih baik untuk customer.