Tugas Mandiri 6

1.Dari setiap stakeholder yang terkait dengan perusahaan, berikan paparan anda knowledge apa saja yang bisa kita integrasikan dalam Knowledge Management perusahaan (lebih baik dalam bentuk contoh).

2.Berikan paparan dalam menyusun team yang diperlukan dalam membangun sebuah KM. Jelaskan fungsi dan peran dari pemilihan anggota team dan dasarnya.

3. Berikan usulan anda yang jelas untuk membangun kebiasaan sharing di budaya indonesia. Usulan bisa dalam kontek masyarakat, pendidikan, organisasi atau perusahaan.

4. Berikan paparan perbedaan dan hubungan antara 4 perspektif yang ada dalam Balance Scorecard. Sertakan dengan contoh.

5. Apa saja isi dari sebuah KM yang menurut anda diperlukan oleh perusahaan di Indonesia, berikan alasannya.

1. Stakeholder utama merupakan stakeholder yang memiliki kaitan kepentingan secara langsung dengan suatu kebijakan, program, dan proyek. Mereka harus ditempatkan sebagai penentu utama dalam proses pengambilan keputusan. Masyarakat dan tokoh masyarakat : Masyarakat yang terkait dengan proyek, yakni masyarakat yang di identifkasi akan memperoleh manfaat dan yang akan terkena dampak (kehilangan tanah dan kemungkinan kehilangan mata pencaharian) dari proyek ini. Tokoh masyarakat : Anggota masyarakat yang oleh masyarakat ditokohkan di wilayah itu sekaligus dianggap dapat mewakili aspirasi masyarakat. Pihak Manajer publik : lembaga/badan publik yang bertanggung jawab dalam pengambilan dan implementasi suatu keputusan

2. Fungsi dan dasarnya pemilihan anggota team : harus saling bekerja sama, dan menerima pendapat atau ide-ide baru dalam mengembangkan KM itu sendiri.

3. Sharing dalam kontek masyarakat bahwa setiap orang harus dapat sharing knowledge ke semua orang. Tapi pada zaman sekarang ini jarang orang mau sharing knowledge mereka ke bawahan atau teman. Karena mereka beranggapan sebagai saingan dalam dunia kerja dan usaha.

4. Paparan hubungan antara 4 perspektif yang ada dalam Balance Scorecard : Untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan factor internal dan eksternal. Dari hasil studi dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan, diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu: keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan. Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan pembelajaran). Contoh : Perusahaan Kartu Kredit.

5. -Sistem dalam perusahaan apabila sistem tidak berjalan dengan baik maka kinerja perusahaan tidak akan bisa berkembang dengan cepat.

-Jaringan internet harus diberikan ke semua bagian untuk mempermudah cari informasi yang dibutuhkan lewat dunia maya.

Tugas Kelompok 1 – 3 Kacey Fine Furniture

1.Bagaiman keberhasilan organizational learning dan networking dalam menunjang atau hasil dari implementasi KM di organisasi.

2. Berikan gambaran umum seperti apa bentuk dashboard knowledge management untuk lini-lini yang ada diperusahaan tersebut. (dengan gambar yang mendukung akan lebih baik)

3.Apa saja nilai-nilai KM dan pembelajaran yang didapat dari kasus yang ada

1. Keberhasilan organizational learning dan networking dalam menunjang atau hasil dari implementasi KM di organisasi. Kacey Fine Furniture sudah berkembang sampai mempunyai beberapa cabang yang dari pertama hanya toko kecil dengan penghasilan 4 juta sampai 12 juta per tahun. Jaringanyang mendukung dengan ada web dari kacey. Jadi setiap pelanggan dapat melihat gambar furniture terbaru dan lokasi kacey fine furniture berada agar mudah membeli barang.

Hasil implementasi KM di organisasi sudah cukup baik  antara lain :

Melalui website semua karyawan Kacey Fine Furniture dapat membagi atau share beberapa visi agar dapat menyumbangan beberapa tujuan.

-Setiap perdagangan perabotan rumah tangga percaya itu merupakan fakta-fakta target tempat pasaran, ada sedikit perbedaan dalam salinan iklan atau media.

-Peningkatan dari para karyawan lebih untuk bertanggungjawab.

-Departemen manajer menciptakan penghargaan untuk karyawan yang berulang tahun, pernikahan, perayaan, kelahiran, dan transisi perayaan.

2. Keberhasilan dari penerapan KM pada Kacey Fine Furniture adalah karena implementasi yang komputer, yaitu dengan memanjakan pelanggan melalui fitur gambar furniture yang terbaru adalah sangat ide yang bagus untuk lebih diupgrade menjadi lebih baik dikemudian hari.

3. KM yang diterapkan oleh Kacey Furniture memenuhi targetnya, dengan menyajikan kelas -kelas khusus untuk para karyawan Kacey Fine Furniture sehingga bisa berkembang dengan baik.

Tugas Mandiri 4

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 05

Tugas Pribadi 4


Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

  1. Jelaskan beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif)
  2. Jelaskan perbedaan antara knowledge identification dan knowledge acquisition
  3. Jelaskan beda dari 3 pendekatan dalam knowledge identification (Struktural, activities, behavioral)
  4. Jelaskan bagaiman cara menghasilkan fitur dengan melihat dari knowledge goal dan knowledge identification
  5. Apa itu knowledge map ? berikan contohnya ? Untuk tipe knowledge seperti apa (lihat pertanyaan nomor 3) yang cocok untuk knowledge map, berikan penjelasannya.

Jawab :

  1. Beda dari 3 knowledge goal yang ada (Stretegic, operational, normatif). Knowledge goal strategic untuk memetakan knowledge yang dibutuhkan untuk mensupport perusahaan terutama dalam persaingannya di pasar. Oleh sebab itu knowledge goal jenis ini dibutuhkan untuk mempercepat tujuan dalam jangka panjang tersebut, contoh : pabrik baju berenang membuat sistem kuisioner untuk memudahkan marketing memetakan kebutuhan baju berenang akan digunakan pada masa mendatang. Knowledge goal operational untuk memudahkan share knowledge yang berhubungan dengan operasional sehari-hari. Biasanya goal jenis ini lebih mudah untuk diukur dan lebih mudah untuk melihat hasil tingkat pencapaiannya. Contoh : pembuatan FAQ system dalam operasional IT Support untuk memudahkan share knowledge sesame IT Support. Knowledge goal normative maksud dari goal ini adalah untuk menjadikan knowledge sebagai suatu budaya didalam perusahaan, secara lebih detil lagi bisa dikatakan knowledge goal ini berupaya untuk lebih meningkatkan lagi semua lini di perusahaan baik dari level staff sampai level managerial untuk lebih mengedepankan share knowledge menjadi sesuatu hal standard didalam perusahaan. Contoh : manager dan staff dibawahnya membiasakan diri sebulan sekali untuk share knowledge per section.
  2. Perbedaan Knowledge Identification dan Knowledge Acquisition. Knowledge Identification: Proses dimana perusahaan mulai mencoba melihat apa saja knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan. Jadi perusahaan akan mencoba menginventarisir knowledge-knowledge yang sudah dimiliki oleh perusahaan tersebut. Proses ini dijadikan sebagai titik awal untuk melihat apa yang kita punya. Ini merupakan dasar melihat apa saja yang nantinya akan di manage di dalam perusahaan dalam artian knowledge. Knowledge Acquisition : Proses pengumpulan data-data dari seorang pakar ke dalam suatu sistem (program komputer). Bahan pengetahuan dapat diperoleh melalui buku, jurnal ilmiah, literatur, seorang pakar, browsing internet, laporan dan lain-lain. Sumber pengetahuan dari buku, jurnal ilmiah, literatur, seorang pakar, browsing internet, laporan dijadikan dokumentasi untuk dipelajari, diolah dan dikumpulkan dengan terstruktur menjadi basis pengetahuan (knowledge base). Sumber-sumber pengetahuan yang diperoleh agar menghasilkan data-data yang baik maka perlu diolah dengan kemampuan yang baik pula sehingga dapat menghasilkan solusi yang efisien.
  3. Perbedaan Pendekatan Knowledge Identification : Knowledge Struktural, lahir dari struktural organisasi atau biasanya hadir dalam bentuk tatanan, aturan dan standar. Pendekatan struktural dilakukan dengan cara menganalisa knowledge yang terdapat di organisasi berdasarkan aspek struktural untuk melihat apa saja yang dibutuhkan dalam hal knowledge dari setiap struktur pekerjaan. Knowledge Activities, knowledge ini sering disebut juga function knowledge karena yang digambarkan disini lebih menggambarkan fungsi orangnya. Jadi disini lebih detail ke secara aktifitas dalam mengerjakan setiap pekerjaan atau dalam menjalankan fungsinya. Knowledge Behavioral, knowledge ketiga adalah dari sisi budaya. Organisasi biasanya memiliki budaya baik yang secara tidak disadari membangun dan membentuk pola kerja di dalam organisasi tersebut. Hal ini bisa berbentuk hal yang sederhana seperti lomba inovasi dan perbaikan operasi, prinsip kerja 5R (Resik, Rapi, Ringkas, Rawat, Rajin) atau sesuatu yang serupa dengan itu. Bentuk lain yang lebih umum yaitu adanya pertemuan rutin untuk membahas produk baru atau sharing rutin antara karyawan dan pimpinan. Didalam setiap kegiatan tersebut tercermin content dan knowledge yang akan berguna dalam pengembangan organisasi baik secara karakter, budaya atau masukkan masukkan itu sendiri.
  4. Cara menghasilkan fitur dengan melihat knowledge goal dan knowledge identification : Menciptakan kondisi yang baik untuk knowledge oriented strategic target operasional, optimalkan infrastruktur knowledge management, memperbolehkan adanya penyesuaian strategis dari suatu organisasi dan management system.
  5. Knowledge map sebagai tampilan visual tentang hubungan dan informasi yang tertangkap, yang memungkinkan komunikasi yang efisien dan pembelajaran pengetahuan (learning of knowledge) oleh pengamatnya dengan berbagai latar belakang dan pada berbagai tingkat kerincian. Knowledge Map adalah bantuan navigasi untuk informasi eksplisit/terkodifikasi dan pengetahuan tacit/tidak terkodifikasi. Knowledge Map juga dijadikan sebagai inventori dan evaluasi aset pengetahuan dan intelektual organisasi.
    Contoh Knowledge Map: website perusahaan
    Tipe knowledge yang cocok dengan knowledge map: tipe knowledge activities, karena bersifat lebih detail ke secara aktifitas dalam mengerjakan setiap pekerjaan atau dalam menjalankan fungsinya.

Tugas Kelompok 1- 2 Kacey Fine Furnitur

Asal Knowledge

Dalam kasus Kacey Fine Furniture, ada beberapa knowledge yang penting bagi perusahan tersebut, yaitu :

* Knowledge yang berasal dari seorang pakar.

Dirasa sangat penting karena biasanya mereka akan membantu permasalahan-permasalahan yang ada dari pandangan pakar tersebut serta pengalamannya. Dalam hal kasus ini, kita melihat bahwa mereka menyadari knowledge para karyawan harus ditambah, misalnya dengan menghadirkan pakar yang bagus.

* Knowledge dari perusahan lain.

Knowledge ini dirasa cukup penting, karena kita melihat sebuah perusahan lain, apalagi perusahan pesaing kita, sehingga kita bisa mendapat bayangan seperti apa, dan bahkan sampai bisa mengetahui langkah-langkah management apa yang bisa kita lakukan selanjutnya.

Dalam kasus ini, Kacey mensurvey dan mengetahui perusahaan dia berada di posisi brapa, sehingga Kacey mengetahui apa yang bisa dia tonjolkan dari perusahan furniture yang sejenis.

* Knowledge dari produknya

Knowledge tersebut berasal dari bagaimana bentuk design yang sedang diminati, warna seerti apa yang sedang tren dan sebagainya. Penelitian ini nantinya bisa menjadi knowledge yag berguna buat perusahan tersebut.
Knowledge Lintas Budaya

Dalam kasus Kacey ini, lintas budaya tidak terlihat, dikarenakan ini sebuah perusahan keluarga. Namun ada beberapa kebijakan dari Kacey untuk para karyawannya, yang seperti budaya bagi setiap perusahan, untuk saat ini apabila terdapat permasalahan, mereka mengkonsultasikannya terlebih dahulu kepada bagia yang terkait, apakah setju dengan kebijakan2 yang ada, namun jika buat dicari jalan tengahnya masing-masing antara karyawan dengan pemilik.

==================================================
Team 1 by: Amryna Rosada | Bernadheta | Christin Natalia Chandra

Tugas Kelompok 1 – 1 Kacey Fine Furniture

Latar Belakang

Kacey Fine Furniture pertama kali dibangun oleh pasangan Jack Barton dan Shirley. Pertama kali bergabung hanya terdapat dua karyawan dan satu supir untuk delivery produk mereka. Pada tahun 1974, anak pertama mereka leslie bergabung dan tak lama dia menikah dengan Sam Fishbein, seseorang lulusan dari marketing universitas colorado. Pada tahun 1984, akhirnya secara keseluruhan  merekalah yang memegang Kacey Fine tersebut.

Namun pada saat tahun 80 an, industri furniture sangatlah susah. Sekitar awal 1990, lesli dan sam menjual rumah mereka, dan bekerja tidak di bayar demi menghidupkan Kacey Fine Furniture. Mereka sedkit kesluitan mencari karyawa tetap, alhasil mereka berinisiatif mencari pekerja yang dibayar berdasarkan komisi penjualan.

Salah satu kesulitan yang mereka hadapi yaitu susahnya mencari karyawan yang bisa menghandle semua permasalahan, mereka ingin mencari karyawan yang bertingkah sebagai owner dari perusahaan ini. Hingga pada suatu hari leslie datang ke sebuah seminar dan disitu ia mendapatkan sebuah pelajaran.

Keputusan berikutnya ia mengajarkan semua karyawannya bidang ekonomi, cash flow analysis, balanced sheet hingga informasi bagaimana bisnis ini berkembang yang tidak mereka diajarkan waktu sekolah dulu.

Yang kedua, Culture Company. Karena ini sebuah perusahaan keluarga, banyak keluarga dari leslie yang bergabung dalam bisnis ini. Namun mereka berusaha mengawasi anggota keluarga yang lain tetapi mereka dapat bekerja berdampingan. Mereka memastikan semua orang tahu mereka berdiri sendiri sehingga saudara, sepupu atau pasangan tidak mempengaruhi pekerjaan mereka.

Di Kacey Fine ini, setiap pagi hari mengadakan meeting untuk membahas berbagai macam. Namun konsep meeting memiliki tone yang berbeda-beda dalam setiap divisinya, misalnya di sela-sela meeting, mereka menyempatkan bernyanyi bersama, mengadakan quis yang berhadiah sehingga partisipasi dan kekompakan anatara karyawan bisa terjalin. Namun atas saran beberapa karyawan, konsep meeting tersebut di rubah, di rubah yang lebih ke natural. Sehingga waktu meeting yang menghabiskan banyak waktu tersebut dirubah menjadi training seminar.

Hingga pada tahun 1995, departement managers, membuat sebuah awards, sebuah surat kabar bulanan menjadi forum untuk betukar ide hingga mengucapkan perayaan tertentu. Menurut Leslie, education is one of the most critical ketika kita memulai bisnis.

Keadaan dan peran perusahan di ekonomi global

Kacey furniture ditempatkan pada posisi ke empat, di dalam bisnis yang sama. Mereka menyadari bahwa Kacey furniture tidak dapat bersaing langsung dengan ketiga besar tersebut, karena dalam segi kapasitas mereka jauh lebih besar. Maka mereka mencoba cara yang berbeda yaitu dengan memanfaatkan orang-orangnya. Seperti customer service yang baik. Serta Kacey memberikan pelayanan one stop shopping yang bisa memudahkan para pelanggannya dalam berbelanja di Kacey furniture.

Menurut Sam Fishbein, salah satu yang bertanggung jawab dalam marketingnya, berkata bahwa Kacey Fine Furniture akan besar jika mengikuti customer orientationnya, misalnya untuk salesnya Kacey memberikan pelatihan hingga dapat mengevaluasi kepuasaan para pelanggannya. Seperti yang dikutip “ everyone’s looking for a good deal but if the service isn’t there, the price doesn’t matter.”

Fitur yang digunakan dalam hal teknologi dan implementasi KM

Fitur yang sudah dilakukan oleh Kacey Fine Furniture, adalah human resources  yang bisa menyeimbangi dan hingga menyelamatkan sebuah perusahaan. Dengan cara mengedukasi para karyawannya.

==================================================

team 1 by : amryna rosada| bernadheta | Christin Natalia Chandra

Tugas Mandiri 3

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 04

Tugas Pribadi 3


Berikan penjelasan dan sertai dengan contoh atau alasan untuk mendukung pandangan anda tentang aspek-aspek berikut :

(perhatikan untuk menjelaskan dan bukan menterjemahkan sesuai dengan isi slide)

  1. Apa beda tacit knowledge dan explisit knowledge
  2. Bagaiman proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang-orang yang ada di organisasi
  3. Jelaskan beda dan struktur perubahdan dari data, informasi dan knowledge
  4. Jelaskan beda, maksud dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (People, process dan technology)
  5. Jelaskan core process dari KM ?


Jawab :

  1. Perbedaan Tacit Knowledge dan Explisit Knowledge. Tacit Knoweledge diperoleh melalui melatihnya dan tidak dapat disimbolkan dalam bahasa dan teori. Contoh : Dilakukan praktek memasak. Explisit Knowledge bisa dinyatakan dalam bahasa dan diteorikan. Contoh : Resep makanan.
  2. Proses transfer diantara kedua knowledge tersebut pada orang – orang yang ada di organisasi. Mengubah Tacit Knowledge menjadi Explisit Knowledge diperlukan proses eksternalisasi. Contoh : menjalankan sebuah aplikasi komputer mis : Microsoft Office. Sedangkan untuk mengubah Explisit Knowledge menjadi Tacit Knowledge diperlukan proses internalisasi. Contoh : pengetahuan tentang cara menjalankan aplikasi komputer (pengetahuan itu sebagai explicit knowledge).
  3. Beda dan struktur perubahan dari data, informasi, dan knowledge. Data merupakan suatu koleksi dari fakta, ukuran, dan statistik. contoh  : data penjualan di bulan januari sebesar 3 milyar. Informasi merupakan data yang telah diolah atau diinterprestasikan lebih lanjut, contoh : penjualan bulan januari tahun ini lebih baik  dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Knowledge merupakan terdiri dari data dan informasi yang sudah diorganisasi dan diproses untuk mendapatkan pemahaman , pengalaman dan para pakar untuk diaplikasikan pada masalah bisnis, contoh : tingginya penjualan di bulan januari disebabkan adanya promosi di toko A.
  4. Beda, maksud, dan isi dari 3 model dasar Knowledge management (people, process, dan technology). People merupakan individu yang menggunakan perangkat keras dan lunak, menghubungkan dengan itu, atau menggunakan keluarannya. Process merupakan bertindak sebagai mengatur intelektual aset. Teknologi merupakan faktor yang terakhir sangat penting pada saat digabungkan  dengan people dan process.
  5. Core process dari KM ada beberapa tahap :
  • Knowledge Indentification
  • Knowledge Acquistion
  • Knowledge Development
  • Knowledge Sharing/ Distribution
  • Knowledge Utilization

Tugas Mandiri 2

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 02

Tugas Pribadi 2



Pelajari ketiga kasus berikut dan berikan uraian sesuai pertanyaan yang ada

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

  • The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’
  • The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
  • Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
  • Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

 

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

 

Question

  1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low
  2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)
  3. Apa strategi untuk mengatasinya


Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyy urat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman



Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti



Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman



Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty



Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga



Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman



Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga



Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman



Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer



Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman



Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga



Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

 

Question

  1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut
  2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?
  3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi


Mini case 3: Taco Cases

 “Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

  1. Apa pandangan Taco tentang KM
  2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
  3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
  4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
  5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

 Jawab :

Mini Case 1

  1. Masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat top, middle, dan low merupakan beda padangan dari setiap tingkatan dan terutama merger.
  2. Melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi karena tidak mungkin dua perusahaan itu akan mempunyai tata cara atau knowledge yang sama.
  3. Strategi untuk mengatasinya antara lain :
  •  Bukan setiap level hanya mau pendapatnya diterima saja oleh tingkatan yang top tapi tingkatan top juga mau menerima kritik dan pendapat dari tingkatan rendah.
  • Mengabungkan ide, saran-saran, dan mengimplementasikan rencana yang ada untuk mencapai tujuan yang lebih baik lagi.

Mini Case 2

  1. Masalah sebenarnya yang saya lihat terjadi antara pihak hotel dan pe langgannya tersebut. Pelanggan hotel tersebut sebenarnya tidak puasanya dalam pelayanan hotel tempat dia menginap.
  2. Pelanggan hotel tidak mau dikasih sabun hotel untuk dia pakai. Tapi pihak hotel tersebut tetap saja member terus sabun hotel.
  3. Ditambah lagi ada kesalahpahaman dalam komunikasi antara pihak hotel dan pelanggan hotel.
  4. Kesalahan orang – orang dalam hierarki tersebut adalah antara karyawan hotel tidak ada komunikasi yang jelas bahwa seorang pelanggan hotel telah memberitahukan ada ketidakpuasaan atas pelayanan hotel dalam menginap di hotel tersebut.
  5. Solusi yang saya tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi antara lain : Apabila ada komplen dari pelanggan seharusnya satu orang saja atau karyawan yang menyelesaikan permasalahan tersebut sampai selesai bukan dengan cara ganti orang lain. Adanya komunikasi yang jelas antara keduabelah pihak dan jangan sungkan untuk bertanya tentang permasalahan tersebut sampai jelas dan memuaskan pelanggan.

Mini Case 3

  1. Pandangan Taco tentang Knowledge Management antara lain : Taco mengetahui masalah operasional didalam perusahaan yang akan berkembang lebih baik dalam kaitannya dengan pemanfaatan knowledge sebagai sumbernya. Taco dimana pengembangan perusahaan dapat berjalan secara efesien untuk menyusun tujuan yang lebih baik.
  2. Harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan adalah mengatasi masalah – masalah pada anak – anak disekolah dan menolong dibidang keterampilan.
  3. Kalau saya diposisi John Hazer White, akankah saya melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain. Tidak, karena strategi John Hazer White itu bagus dengan adanya pelatihan atas produk – produk Taco maka setiap orang yang membelinya tidak akan mengalami kesulitan dalam penggunaannya. Sedangan diadakannya pelatihan dalam kursus bahasa itu untuk menambah pendapatan perusahan agar tetap berjalan dan berkembang.
  4. Pendapat saya tentang strategi Taco di masa krisis sudah cukup baik karena terjadinya pemecatan karyawan hampir seperlima karyawan pabrik dan tiga sepersepuluh walaupun strategi yang ambil mudah tapi lebih sulit serta memotong pengeluaran modal.
  5.  Hal penting yang harus dipelajari adalah dapat melaksanakan rencana walaupun dalam masa krisis dengan meningkat kapasitas produksi, menghasilkan uang tunai, dan menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik

 

Tugas Mandiri 1

BINUS Online Learning

Knowledge Management

Pertemuan 01

Tugas Pribadi 1



Mini case 1 – Saatchi & Saatchi

In December 1994, as a result of sustained pressure from the principal shareholders, Maurice Saatchi was dismissed from his post as chairman of the company. Saatchi, a controversial figure, had founded and managed the firm. His dismissal was intended to prevent a further sharp fall in the company’s share prices, and it was greeted with initial enthusiasm.

        However, the consequences were fatal. Maurice Saatchi quickly formed a new company, continued to trade under the name of Saatchi, and recruited many of the most creative employees from the old company. Owing to this enormous loss of intellectual capital, CORDIANT, the company which succeeded SAATCHI & SAATCHI, lost customer accounts worth over £50m. in a matter of weeks. The share price collapsed by a further third in the following six months.

 

 

Mini case 2 – Volkswagen & General Motors

The danger of losing knowledge when key workers depart is by no means restricted to traditionally creative industries such as advertising, design or entertainment. A case in point is the dramatic move of Josh Ignacio Upez, chief of purchasing at GENERAL MOTORS, to VOLKSWAGEN.

        This move was the subject of a lengthy debate. GENERAL MOTORS initially made massive demands for damages, alleging that documents or computer files had been transferred illegally. However, this dispute was eclipsed by the fact that here too, the loss of a key employee was followed by the exodus of a whole group of highly skilled managers. Uncoded intellectual assets of incalculable value were carried off in the heads of the renegades, and were irrevocably lost for GENERAL MOTORS.

 

Questions to answer

Untuk kedua kasus diatas berikan bahasan anda untuk :

  • Apa faktor knowledge dalam penekanan kasus diatas?
  • Apa saja kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas?
  • Apa saja faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek diatas?

 

Jawab :

  1. Faktor knowledge environment. Hal ini mendorong tumbuhnya peluang yang secara khusus dibidang layanan informasi atau spesialisasi di layanan knowledge. Berkembangnya atau industri yang khusus melayani kebutuhan knowledge atau berhasilnya perusahaan yang mempunyai sumber daya besar di knowledge. Munculnya pesaing baru khususnya yang berbasis kepada kreatifitas.
  2. Kesalahan dari perubahan-perusahaan yang ada diatas.
  • Dengan cepat mengganti knowledge perusahaan tersebut.
  • Hubungan antar setiap tingkatan management.
  • Data dan informasi.

      3.   Faktor pembelajaran yang didapat dari kasus pendek.

  • Jangan terlalu cepat mengambil keputusan untuk mengembangan knowledge management dalam suatu perusahaan.
  • Dicari terlebih dahulu data, informasi yang akan diproses menjadi knowledge.
  • Pasti banyak pesaing yang bermunculan di dalam bidang industri maka dari itu setiap perusahaan haus memberikan suatu hal yang lebih baik untuk customer.

Maskapai penerbangan berbiaya rendah.

PT. Indonesia AirAsia merupakan kerjasama gabungan dengan maskapai berbiaya rendah yang terkemuka Asia Tenggara, AirAsia Berhad – yang memiliki 49% sahamnya. Indonesia AirAsia diluncurkan kembali pada tanggal 8 Desember 2004 sebagai maskapai penerbangan berbiaya hemat dan mengusung konsep yang sama dengan Grup AirAsia. Indonesia AirAsia hadir dengan harga terjangkau dan konsep “tanpa embel-embel” (tanpa tiket, tempat duduk bebas dan tanpa penyediaan makanan).

Indonesia AirAsia sekarang telah mengoperasikan sebelas armada Boeing 737-300 yang melayani delapan rute domestik, yaitu dari Jakarta ke Medan, Padang, Pekanbaru, Denpasar (Bali), Balikpapan, Surabaya, Batam dan Solo, serta lima belas rute internasional dari Jakarta, Bandung, Bali, Medan, Padang, Pekanbaru, Surabaya ke Kuala Lumpur (Malaysia), dari Jakarta ke Johor Bahru, Bangkok, Kota Kinabalu, Kuching dan Penang, dari Medan ke Penang (Malaysia) dan dari Bali ke Kota Kinabalu dan Kuching. Hingga akhir tahun 2007, Indonesia AirAsia telah menerbangkan lebih dari 4,3 juta tamu.

Bagi Indonesia AirAsia keselamatan penumpang merupakan hal terutama. Indonesia AirAsia selalu mengedepankan keselamatan penumpang beserta awak pesawat dan pilot. Tidak hanya saat di udara, tetapi juga saat pemesanan, check-in , boarding , terbang, hingga tiba di tempat tujuan. Indonesia AirAsia mempercayakan seluruh perawatan armadanya di Garuda Maintenance Facilities (GMF). Di tempat tersebut, dilakukan pemeriksaan rutin dan pemeriksaan pemeliharaan tingkat rendah “A” check, hingga pemeliharaan tingkat tinggi “C” check.

Indonesia AirAsia akan terus melakukan pengembangan serta penambahan armada untuk memenuhi antusiasme masyarakat terhadap hadirnya maskapai dengan konsep Low Cost Carrier (LCC) yang aman dan nyaman di Indonesia. Kami ingin semua masyarakat Indonesia, baik tua-muda, balita-lansia, sehat maupun cacat merasakan terbang dengan nyaman dan aman menggunakan Boeing 737-300 Indonesia AirAsia yang berkursi empuk dan mewah serta lorong kabin yang ditebari karpet merah.

Sejarah

PT. Indonesia AirAsia (dahulu dikenal sebagai PT. AWAIR Internasional) dibentuk pada September 1999 sebagai perusahaan swasta lokal di Indonesia. Segera setelah itu, PT. AWAIR International diambil alih oleh sekelompok investor swasta yang dikepalai oleh Unn Harris dan Pin Harris yang kemudian secara penuh mengelola seluruh perusahaan sejak Maret 2000. AWAIR mengadopsi model bisnis maskapai penerbangan dengan pelayanan penuh dengan beragam kelas dan pelayanan cabin yang lengkap.

AWAIR memperoleh ijin bisnis penerbangan udara berjadwal pada Mei 2000, dua armada A310-300 diantarkan ke AWAIR. AWAIR meluncurkan penerbangan perdananya dari Jakarta Ke Surabaya, Medan, dan Balikpapan pada Juni 2000. Pada Desember 2000, AWAIR menambah armada A310-300 yang ketiga dan kemudian membuka rute dari Jakarta ke Singapura, Denpasar dan Ujung Pandang.

AWAIR secara bertahap menurunkan kegiatan operasinya pada awal 2001 karena ketatnya kompetisi di Indonesia mengikuti kebijakan sektor penerbangan Indonesia. P ada pertengahan 2004, AA International Limited (“AAIL”), sebuah perusahaan yang 99.8 % sahamnya dimiliki oleh AirAsia Berhad, menunjukkan ketertarikannya terhadap AWAIR dan memulai pembicaran dengan para pemegang saham AWAIR untuk mengambil alih 49 % saham AWAIR. Sebagai informasi, AirAsia, maskapai penerbangan bertarif murah dan tanpa embel-embel yang terkemuka di Asia Tenggara, berhasil bekerjasama dengan Shin Corporation di Thailand untuk pengoperasian rute domestik dan penerbangan internasional dari Bangkok International Airport.

Pada 30 Agustus 2004, AAIL memasuki kerjasama penjualan dan pembayaran untuk pengambilalihan saham AWAIR. Pada September 2004, AWAIR memperoleh ijin dari Badan Koordinasi Penanam Modal untuk mempengaruhi rencana perubahan kepemilikan saham AWAIR. Para pemegang saham AWAIR menyetujui masuknya AAIL sebagai pemegang saham baru, begitu juga penunjukkan Tony Fernandes, Group Chief Executive Officer AirAsia dan Kamarudin Bin Meranun, Executive Director, Corporate Finance and Strategic Planning AirAsia, sebagai anggota baru dari dewan komisaris AWAIR.

Pada bulan Desember 2004 dengan tim manajemen yang baru, AWAIR telah dibentuk ulang mengikuti model bisnis penerbangan berbiaya rendah dan diluncurkan kembali sebagai maskapai penerbangan bertarif rendah dan tanpa embel-embel untuk melayani rute domestik di Indonesia. Kemudian pada tanggal 1 Desember 2005, PT. AWAIR International mengganti nama perusahaannya menjadi PT. Indonesia AirAsia.

Pola Beroperasi

Kegiatan operasional AirAsia mengikuti pola operasi sebagai berikut :

  • Harga hemat, tanpa embel embel

    Harga AirAsia selalu lebih rendah dibandingkan maskapai lainnya. Layanan jasa seperti ini sangat cocok bagi penumpang yang hanya ingin terbang tanpa embel embel makanan, tanpa layanan airport lounge, tanpa mengikuti program loyalty frequent flyer miles. Semua ini lebih baik di tukar dengan harga kursi yang 80% jauh lebih murah dibandingkan dengan mengikutsertakan layanan layanan tersebut.

    Tidak memberikan makanan atau minuman. Namun AirAsia mempunyai ‘Snack Attack’, yang menyajikan berbagai macam pilihan lezat untuk makanan dan minuman dengan harga yang terjangkau dan hanya untuk para tamu AirAsia. Tamu dapat membelinya di dalam pesawat.

  • Frekuensi Terbang Tinggi

    Frekuensi terbang AirAsia yang tinggi bertujuan untuk kenyamanan para tamu. Maskapai inimempraktekkan pola 25 menit untuk tinggal landas, dimana merupakan yang paling cepat di Asia, sehingga menghasilkan utilisasi pesawat yang tinggi, biaya makin rendah dan produktivitas staf/maskapai yang makin meningkat.

  • Untuk Kenyamanan Tamu

    AirAsia berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang nyaman untuk membuat perjalanan lebih mudah. Tamu dapat melakukan pembelian dengan kenyamanan berikut :

    • Call Center (Pusat Layanan Telepon) – Berdiri pada bulan februari 2004, Call Center AirAsia berlokasi di Halim Perdana Kusuma dengan 60 layanan sambungan telepon untuk kenyamanan para tamu dalam membeli penerbangan.
    • Terbang tanpa tiket – Diluncurkan pada tanggal 18 April 2002, konsep ini melengkapi layanan pembelian dari Internet booking AirAsia dan layanan Call Center dengan menyediakan alternatif murah biaya dari tiket cetak asli. Tamu tidak lagi perlu repot repot untuk mengambil tiket!
    • Beli lewat Internet – sebagai maskapai pertama yang memperkenalkan layanan ini di Asia, AirAsia menawarkan cara baru yang nyaman dalam membeli kursi AirAsia melalui website www.airasia.com.Tidak perlu telepon, tidak perlu antri. www.airasia.com di luncurkan pada tanggal 10 Mei 2002, dan sekarang tersedia dalam 6 bahasa – English, Bahasa Malaysia, Mandarin, Thai dan Bahasa Indonesia.
    • Reservasi dan kantor penjualan – Tersedia di bandara dan di kota untuk kenyamanan bagi tamu yang ingin datang langsung.
    • Travel agent resmi – AirAsia juga memperkenalkan layanan online B2B kepada travel agent. Fitur berbasis internet dengan informasi ketersediaan kursi secara real time yang pertama di Asia. Travel agent dapat melakukan pembayaran secara virtual melalui kartu kredit.
    • Layanan pelanggan untuk lebih baik – AirAsia secara terus menerus cari mencari cara untuk melayani lebih baik dan memberikan penghematan lebih lagi kepada tamu nya.
  • Keamanan yang utama

    AirAsia (PT. IAA) melakukan pemeriksaan rutin pesawatnya di hangar Garuda Maintenance Facilities (GMF). Kegiatan in merupakan komitmen kepada masyarakat bahwa Indonesia AirAsia selalu patuh pada ketentuan keselamatan penerbangan.

    Saat ini GMF sudah memiliki approval EASA (sertifikasi dari authority Eropa) dan FAA (sertifikasi dari authority Amerika) yang berarti kualitas perawatan pesawat di GMF sudah diakui oleh dunia internasional

  • Optimalisasi biaya

    AirAsia berusaha keras untuk memaksimalkan keuntungan melalui harga hematnya dengan layanan berkualitas. Maskapai berusaha mengoptimalisasi biaya dengan cara tinggal landas dalam waktu yang singkat, tidak memberikan layanan embel embel seperti makanan dan minuman, menggunakan satu tipe pesawat untuk menghemat biaya pelatihan, dan semua ini penghematan ini dikembalikan kepada pelanggan dengan memberikan harga yang sangat hemat.

Sumber : http://www.airasia.com

Success Story: “The Strong” Johnny Andrean

Dari bisnis Salon, ke bisnis Roti, lalu ke bisnis Donat.
Inovasi tidak akan pernah berhenti, hanya inovator yangisa menjadi leader.

J.CO adalah brand produk donat yang sukses untuk ukuran Indonesia. Kompetitor yang ditantangnya bukan main-main, yaitu ‘raksasa’ Dunkin Donut dan Krispy Kreme dari negara Paman Sam.

Johnny Andrean umumnya dikenal sebagai hair stylist yang ternama di Indonesia. Ia merintis salon pertamanya pada tahun 1978. Saat ini bisnis salonnya telah berkembang lebih dari 160 cabang dengan merek menggunakan namanya di seluruh Indonesia.

Cabang salon Johnny Andrean tidak hanya di kota-kota besar, melainkan juga di beberapa kota menengah dan kecil seperti Cirebon, Solo, dan Malang. Di samping salon, Johnny juga membuka 40 sekolah dan pusat keterampilan gunting rambut.

Setelah hampir 30 tahun bergelut di dunia kecantikan dan salon, Johnny Andrean Salon berhasil menjadi market leader di dunia salon. Tren-tren baru yang dikeluarkan bukan sekedar ikut-ikutan, tetapi disesuaikan dengan kebutuhan dari konsumennya saat itu.

Setelah menguasai bisnis salon, Johhny memasuki bisnis makanan. Itu dilakukannya dengan mengambil master franchise untuk Indonesia bagi gerai roti BreadTalk yang berkantor pusat di Singapura.

Johnny Andrean selaku pemilik master franchise roti BreadTalk sejak Maret 2003 tidak pernah membayangkan toko rotinya diserbu pembeli hingga 1500 konsumen per harinya. Antrian panjang yang sering terlihat di gerai-gerai BreadTalk seolah menjadi tren baru gaya hidup orang di kota besar. Gerai transparan yang mennjukkan proses pembuatan serta wangi khas rotinya memancing pengunjung untuk mampir. Gaya dapur terbuka dan transparan yang diterapkan BreadTalk merupakan salah satu upaya untuk menunjukkan secara langsung kepada konsumen bahwa roti yang dijual benar-benar fresh from the oven.

Saat ini, setiap gerai menjual sekitar 150 macam roti dengan harga Rp 4-8 ribu per potong. Untuk menjaga kualitas, semua roti BreadTalk hanya dijajakan dalam sehari. Artinya, roti yang tidak terjual hari itu akan dimusnahkan dan tidak akan dijajakan pada keesokan harinya. Hal itu sesuai dengan konsep BreadTalk, yakni fresh from the oven. Pemilihan bahan baku sangat selektif, pengolahan bahan baku termasuk resep roti, mengacu pada standar yang diberikan franchisor dan bersifat rahasia. Itu berarti, semua gerai BreadTalk mendapat pasokan bahan baku yang sama dari kantor pusat.

Sementara untuk memperoleh knowledge update dan inovasi terbaru, manajemen BreadTalk Indonesia biasanya mengirim stafnya ke Singapura. Jenis roti yang dijual di masing-masing gerai bisa mencapai ratusan. Paling tidak, tiap bulan BreadTalk meluncurkan 2-3 macam roti baru. Tiap varian memakan waktu 2-3 bulan, mulai dari riset hingga pengembangan produk. Sebelum roti diluncurkan, pihak manajemen akan melakukan survey internal terlebih dahulu. Setelah itu melakukan survey customer insight untuk mencari tahu apakah konsumen bisa menerima rasa yang ditawarkan atau tidak. Dalam survey ini, untuk para pengunjung BreadTalk disajikan beberapa contoh roti rasa baru dan mereka diminta untuk mencicipi. Respon pelanggan akan menjadi acuan bagi manajemen untuk mengembangkan rasa tersebut atau tidak.

Penamaan roti yang terkesan unik dan berubah-ubah dimaksudkan untuk menciptakan karakter khas pada masing-masing produknya sehingga dapat lebih mengakrabkan konsumen terhadap produk. Hal ini dapat dimaklumi mengingat konsumen cenderung lebih menyukai roti yang memiliki rasa standar seperti cokelat, keju, tanpa peduli dengan karakter produknya sendiri. BreadTalk berupaya mengubah persepsi itu. Oleh karena itu, diciptakanlah roti-roti baru dengan rasa yang lebih bervariasi seperti roti pedas (fire & floss), croissant coklat, muffin coklat, dan sosis (hide & seek). Nama-nama unik itu sengaja diciptakan agar konsumen penasaran dan mau mencoba. Itulah yang dimaksud dengan BreadTalk, yakni roti yang berbicara.

“Disini kami berbicara tentang rasa dan nama,” ujar Johnny Andrean.

Setelah sukses di bisnis roti, Johnny menggarap donat dengan brand J.CO Donuts & Coffee yang didirikan pertama kali di Supermall Karawaci pada tahun 2005. Cara cepat un kembali ditempuhnya untuk menciptakan fast growing company. Berawal dari donut sebagai makanan favorit, Johnny melakukan survey & research ke berbagai negara seperti Australia, Jepang, Amerika Serikat, dan berbagai negara Eropa sejak tahun 2000. Mimpinya adalah menciptakan donat yang sempurna bukan hanya untuk ukuran Indonesia, tetapi juga untuk seluruh dunia. Maka donat yang diciptakan bukan hanya harus enak tetapi juga sesuai dengan lifestyle yang ada saat ini.

Selain itu, Johnny juga memperhatikan isu-isu penting yang terkait dengan makanan di seuruh dunia, seperti menggunakan bahan-bahan premium coklat yang memiliki kandungan yang baik untuk kesehatan. Contohnya adalah premium coklat dari Belgium dengan kandungan coklatnya yang lebih dari 60%. Rata-rata coklat di Indonesia hanya memiliki kadar coklat sebesar 25%. Semakin tinggi kadar coklatnya maka akan semakin baik untuk kesehatan dan kandungan gulanya juga semakin rendah.
J.CO adalah produk lokal yang idenya datang dari Johnny Andrean. Citra J.CO sengaja dibangun seperti toko donat dan kopi di luar negri. Jika melihat J.CO Donuts & Coffee akan terasa seolah-olah donatnya berasal dari luar negri. Padahal murni buatan lokal. Ini dilakukan untuk memberi kesan global dan international brand sehingga di belahan dunia manapun, J.CO akan lebih mudah diterima.
Sejak gerai pertama dibuka, penambahan gerai pun terus berlangsung seiring dengan perkembangan permintaan pasar. Pada bulan Agustus 2007, J.CO sudah membuka 25 gerai. Dan J.CO berencana akan membuka 10-12 gerai setiap tahun. J.CO pun sudah harir di Malaysia, dan akan menyusul di negara-negara Asia lainnya.
Langkah-langkah apa saja yang dipakai Johnny Andrean dalam melakukan peluncuran produk baru? Berikut dia menjelaskan:
“Yang pertama kami lakukan adalah mempersiapkan produk itu sendiri agar memiliki kualitas yang maksimal dan tentu saja produk tersebut harus berbeda dengan produk yang ada sebelumnya (unik). Setelah produk jadi, biasanya saya mengumpulkan seluruh tim untuk brainstormng mengenai produk tersebut, baik dengan pengujian (testing), penamaan (naming), pengemasan (packaging), sampai bagaimana mengampanyekan produk tersebut (launching).
Johnny mengakui bahwa jenis produk yang mereka jual sudah ada dari jaman dulu, baik donat maupun roti. Namun ia menciptakan inovasi baru sehingga memiliki selling power yang lebih dibandingkan dengan merek yang sudah ada sebelumnya. Follower tidak akan bisa memenangkan permainan. Hanya inovatorlah yang bisa menjadi leader.

Sumber : http://chr-aditia.blogspot.com/…/sharing-strong-johnnyandrean.html